Une démarche participative d’élaboration de la seconde phase du Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques du Mali (PAGAM/GFP II)

De Lucie Rouillard, Pierre Martineau, Jean-Philippe Lapointe

Contexte

Le gouvernement du Mali (GdM) s’est engagé dans un vaste plan de modernisation de la gestion de ses finances publiques et une première phase du PAGAM/GFP a été conçue et mise en œuvre au cours de la période 2005-2010. Il s’inscrivait dans le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) – le document fixant les orientations stratégiques du Mali - et dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI) – le programme de modernisation de l’Administration publique.

La première phase du Plan d’action a connu des retards dans sa mise en œuvre. À son échéance, en décembre 2010, près de 40 % des activités prévues n’avaient pas été réalisées. De plus, le dispositif de pilotage et de suivi avait montré quelques faiblesses. Les résultats du Plan furent néanmoins jugés encourageants et démontrèrent la nécessité d’entreprendre une seconde phase.

De nouveaux paramètres devaient aussi être pris en compte pour la Phase 2 : la volonté politique de déconcentrer et de décentraliser les finances publiques ; le besoin d’harmoniser le cadre juridique et institutionnel avec les directives de l’UEMOA ; et le renforcement de la participation citoyenne, y compris celle des femmes, dans tous les aspects de la gestion des finances publiques au Mali. De plus, les acteurs du Plan et les partenaires techniques et financiers (PTF) souhaitaient une approche fondée sur la gestion axée sur les résultats (GAR) pour l’élaboration de la seconde phase du PAGAM/GFP, dont la mise en œuvre devait débuter en 2011.[1]

Au printemps 2009, le mécanisme DDD a mobilisé deux consultants afin d’appuyer la Cellule d’Appui à la Réformes des Finances Publiques (CARFIP)[2] – une structure du ministère de l’Économie et des Finances (MÉF) du Mali - pour l’élaboration du Plan de cette phase II, incluant une stratégie et des mécanismes de suivi-évaluation tenant compte des possibilités de synergie avec le PDI.

Le niveau d’effort des consultants était estimé à environ 45 jours chacun durant la période d’avril à juin 2009, auxquels pourrait s’ajouter une mission en septembre 2009 pour finaliser les travaux devant conduire à l’approbation du Plan d’action par le GdM. Un consultant local, relevant du GdM[3] compléterait l’équipe.

PROFILS DES PROJETS

Titre : Appui à l’élaboration de la deuxième phase du Plan d’action gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP)

Client : Cellule d'Appui à la Réforme des Finances publiques, Ministère des Finances

Consultants canadiens : Lucie Rouillard, Pierre Martineau, Jean-Philippe Lapointe

Situation : approuvé mars 2009; cinq missions: avril 2009, juin 2009, décembre 2009, mars 2010, juin 2010; rapport final juin 2010

Budget : 245 504 $

Extrants connexes : 1) Le Plan, le calendrier et les estimé des coûts relatifs à la mise en œuvre de la phase II de la modernisation de la gestion des finances publiques. 2) La dissémination chez les cadres Maliens d’une méthodologie et des outils d’élaboration d’un plan interministériel de mise en œuvre. 3) La dissémination chez les cadres Maliens d’une méthodologie d’évaluation des risques et des priorités. Avec comme résultat/effet : 4) Le renforcement des capacités en gestion axée sur les résultats (GAR) et, plus spécifiquement, en planification, de près de 800 cadres Maliens par l’utilisation d’une approche participative fondée sur les principes du Développement Organisationnel. Les cadres qui ont participé à l'ébauche du PAGAM ont bénéficié d'une formation avancée de la GAR, ce qui augmentera à la fois leur réceptivité et leur expertise en vue du projet d'élaboration de politique de GAR en cours au Mali présentement. En outre, nous assisterons grâce au niveau de participation élevée à l'élaboration du plan à une plus grande mobilisation des personnes impliquées. Nous croyons que l'effet connexe sera une plus grande responsabilisation des acteurs.

La GAR appliquée au processus d’élaboration de la Phase II du PAGAM/GFP

La forme traditionnelle que prend une intervention du type décrit plus haut est bien connue. Une équipe d’experts est formée. Son travail préparatoire se fait normalement à distance et il est suivi d’une présence sur le terrain minimale, généralement appuyée d’un consultant local, le tout culminant par le dépôt du rapport d’experts auprès des autorités compétentes. Cette autorité doit alors s’approprier le document et gérer sa mise en œuvre.

Parmi les reproches faits à ce type d’intervention, notons :
•     l’absence de transfert d’expertise et donc une faible contribution au renforcement des capacités locales ;
•     un faible niveau d’appropriation qui nuit à l’efficacité et à l’efficience de la mise œuvre ; et
•     une déresponsabilisation des acteurs locaux.

Capitalisant sur la flexibilité du mécanisme DDD, les experts choisis ont voulu sortir du cadre habituel de consultation[4] et adopter une attitude novatrice, véritablement fondée sur la GAR, privilégiant la participation et l’encadrement des responsables maliens dans l’élaboration de leur Plan. Si cette approche restait à développer, les principes qu’elle devait intégrer étaient connus :
•     permettre de relier les initiatives de modernisation des finances publiques du GdM à ses orientations stratégiques ;
•     assurer une continuité des activités entreprises dans la première phase du Plan et la consolidation des résultats, favorisant la qualité et la robustesse du système des finances publiques ;
•     privilégier la participation directe des responsables dans l’élaboration et l’exécution de leur Plan d’action, favorisant ainsi le développement durable de leurs capacités;
•     favoriser, par son caractère participatif, une mobilisation accrue des acteurs et des citoyens face aux changements que suscitent les innovations contenues dans les activités du Plan d’action et, conséquemment, son appropriation, contribuant ainsi au développement démocratique.

Description de la démarche d’élaboration de la Phase II du PAGAM/GFP

Dès leur première intervention sur le terrain, en juillet 2009, les consultants se sont heurtés à deux difficultés importantes. D’une part, les cadres visés par la réforme avaient reçu l’habituelle formation de base sur la GAR, nettement insuffisante pour mener à bien les tâches qui les attendaient dans l’élaboration de PAGAM/GFP II. D’autre part, certains membres des PTF, bien qu’ils approuvaient l’approche GAR, résistaient à l’idée d’une authentique démarche participative, soucieux des délais que cette démarche allait impliquer et, surtout, de la volonté des instances impliquées à aborder les véritables enjeux touchant les finances publiques du Mali.[5]

L’approche conçue par les consultants allait devoir intégrer un encadrement accru du processus et une présence active sur le terrain pour fournir un appui technique essentiel au travail des participants. En contrepartie de coûts et délais supplémentaires, cette approche allait susciter un apprentissage important pour tous les participants (fonctionnaires, société civile, parlementaires et PTF). Cette approche GAR, qui a nécessité l’élaboration d’un processus de collaboration et le développement d’outils méthodologiques, peut se résumer dans les quatre étapes suivantes :

1. Construire une architecture logique et la valider (de juillet à décembre 2009)

Le développement d’une architecture logique visant à encadrer les efforts relatifs au PAGAM/GFP II assure la cohérence de ces efforts, facilite leur validation, permet le développement d’une compréhension partagée par tous les intéressés, et facilite aussi le développement du cadre de suivi et d’évaluation. Comme le modèle logique, ou la chaîne de résultats, est un outil relativement connu des gens formés en GAR, démarrer l’intervention avec cet outil nous semblait être la bonne stratégie.

Les deux niveaux supérieurs de l’architecture ont été ébauchés par les consultants à la lumière de l’ensemble des diagnostics et études touchant les finances publiques du Mali afin de pallier la crainte des PTF quant à l’exhaustivité de la réflexion des groupes de travail sur certains enjeux. L’ébauche a ensuite été peaufinée avec les membres de la CARFIP. Le graphique qui suit présente les deux niveaux supérieurs de l’architecture logique du PAGAM/GFP.

La construction de l’architecture logique a été un processus itératif qui a été source d’apprentissages et de compromis pour tous les participants, consultants inclus.

La validation de l’architecture logique s’est réalisée en deux étapes : la validation politique et la validation organisationnelle. La première touchait la formulation du résultat ultime et des quatre effets stratégiques qui composent le Plan. Elle relève des acteurs politiques qui doivent en faire l’adoption formelle. Cette validation a été faite lors de la cérémonie inaugurale de l’élaboration du PAGAM/GFP II (décembre 2009). La rencontre regroupait une centaine de personnes associées à l’élaboration du Plan, dont la Secrétaire générale du ministère de l’Économie et des Finances, les directeurs généraux du Ministère, de même que des représentants provenant de toutes les entités associées au plan d’action, la Commission des finances de l’Assemblée nationale, la société civile et les PTF. Les intérêts multiples représentés lors de cette cérémonie et l’aspect novateur de l’architecture logique ont donné lieu à des échanges intéressants et quelques fois provocateurs.

La validation organisationnelle touche la déclinaison des 4 effets stratégiques mentionnés plus haut en leurs effets intermédiaires et en leurs extrants et activités. Ce travail, responsabilité partagée par la vingtaine d’organisations impliquées, a été réalisé à l’étape 3 et y est décrit en détail.

Une leçon importante apprise ici est de réaliser le caractère non linéaire de ce genre d’intervention et d’en saisir la complexité afin de ne pas brusquer la prise de décision. Les compromis nécessaires à la formulation du modèle logique se sont avérés nombreux, frustrants parfois, mais ils ont constitué un enrichissement à la réflexion, ont permis d’accroître la robustesse du modèle retenu, ainsi que sa compréhension et son appropriation par les intéressés.

2. Concevoir le processus et les outils méthodologiques pour étoffer le modèle logique (de juillet à décembre 2010)

Chacun des effets stratégiques devait ensuite être décliné en effets intermédiaires, effets immédiats, extrants, activités et intrants. La séquence des activités à réaliser devait être programmée dans un calendrier triennal glissant, les priorités déterminées et les coûts estimés. À travers tout ça, il fallait évidemment identifier les risques et les façons de les gérer. Une méthodologie simple mais solide était essentielle au succès de ces efforts.

Dans un premier temps, afin de réduire l’ampleur du travail des participants, les consultants ont choisi de ne pas recourir à un niveau ‘effets immédiats’ pour lier les extrants aux effets intermédiaires. Bien que cette décision ait pu induire une certaine confusion entre les concepts d’extrant et d’effet immédiat, elle ne semble pas avoir diminué la robustesse de l’architecture logique.

Dans un second temps, pour assurer la cohérence des extrants et des activités, un guide a été élaboré. On y retrouvait un glossaire et un inventaire de 13 études pertinentes devant être prises en compte dans l’élaboration du Plan. Le guide prescrivait la description des extrants et des actions proposés, ainsi que leur lien avec l’effet intermédiaire correspondant. Il encadrait également l’identification des risques et hypothèses rattachés aux extrants, le choix des indicateurs de rendement, et présentait une procédure préliminaire en vue du calcul des coûts des activités. Après sa validation par la CARFIP, le guide d’élaboration des extrants et des activités était expédié à chaque participant, accompagné des gabarits électroniques nécessaires.

Dans un troisième temps, compte tenu de la centralisation de l’information financière d’un ministère sous une même direction de l’administration et des finances (DAF), les gestionnaires responsables des différentes composantes n’étaient pas en mesure de quantifier eux-mêmes les coûts des activités à réaliser. Un consultant local avait donc été embauché pour faire une évaluation des coûts en question et la soumettre aux autorités concernées.

Finalement, un processus était prévu pour remonter vers les consultants les soumissions préparées par chacun de la trentaine de démembrements impliqués dans le PAGAM/GFP 2, afin de permettre leur consolidation au sein d’un même plan. Les participants disposaient de moins de six semaines pour élaborer leurs soumissions et les soumettre aux consultants.[6] Les consultants auraient alors un maximum de deux mois pour peaufiner la trentaine de soumissions et produire le plan consolidé.

Il était rapidement devenu évident que leur formation et leur expérience n’avaient pas permis de préparer les participants à un travail aussi complexe. Pour réussir, l’approche participative proposée nécessiterait donc un encadrement serré, sur place. Grâce à la flexibilité du mécanisme DDD, un troisième consultant canadien avait été ajouté à l’équipe dès décembre. Déjà localisé à Bamako, il allait pouvoir assurer cet accompagnement des participants durant l’élaboration du plan.

3. Créer et animer quatre groupes thématiques (de décembre 2009 à mai 2010)

Équipé d’une méthodologie bien documentée, chaque démembrement allait devoir décliner les effets stratégiques applicables en effets intermédiaires, extrants et activités. Pour faciliter le démarrage de ce travail, les consultants avaient déjà suggéré un certain nombre d’effets intermédiaires, à partir des 13 rapports énumérés, au Guide méthodologique.

Pour mieux encadrer les démembrements, assurer une participation efficace des acteurs impliqués dans la préparation du PAGAM/GFP II et en faire les maîtres d’œuvre de la conception du plan, la CARFIP a proposé de créer quatre groupes thématiques alignés sur chacun des quatre effets stratégiques. Chaque groupe était formé des organisations associées à l’effet stratégique correspondant, d’un représentant des PTF et d’un membre de la CARFIP. Il était également constitué d’un président, le plus souvent un directeur général, qui était responsable de l’organisation et de l’animation des réunions, assisté d’un rapporteur. La Présidence de chaque groupe thématique était aussi responsable de la liaison avec les trois autres groupes sur toutes les questions d’intérêts communs. Un consultant canadien était présent aux rencontres des groupes thématiques.

Le processus qui devait remonter les soumissions des démembrements vers les consultants avait du même coup été ajusté, les groupes se voyant attribué la responsabilité de s’assurer de la qualité des soumissions de chacun de leurs membres. Cette revue par les pairs devait permettre un partage plus efficace de l’expertise technique déjà présente dans certains secteurs de l’administration malienne. Elle devait aussi réduire la charge de travail des consultants au niveau de l’assurance-qualité de la trentaine de soumissions, ces dernières ayant passé par le ‘filtre’ du groupe.

Pour mieux réaliser l’ampleur de cette participation, le tableau suivant énumère les démembrements composant chaque groupe, chaque démembrement, à l’exception des PTF, étant lui-même composé d’une équipe de représentants.

1. Les recettes de l’État sont optimisées de façon durable	2. La qualité de préparation et d’exécution du budget correspond aux normes internationales et permet la généralisation des appuis budgétaires	3. Le système de gouvernance financière responsabilise les acteurs et accroît la transparence et la prévisibilité de la gestion des finances publiques	4. La déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion des finances publiques adéquat
• Direction générale des impôts • Direction nationale des domaines et du cadastre • Direction générales des douanes • Direction nationale du Trésor et de la comptabilité publique • Direction générale de la dette publique • Coopération canadienne • Cellule d’appui à la réforme des finances publiques	• Direction générale de l’administration des biens de l’État • Cellule d’appui à l’informatisation des services fiscaux et financiers • Conseil national de la société civile • Banque mondiale • Banque africaine de développement • AFRITAC (FMI) • Cellule d’appui à la réforme des finances publiques	• Commission des finances de l’Assemblée nationale • Contrôle général des services publics • Direction générale des marchés publics et des délégations de services publics • Direction générale du contentieux de l’État • Inspection des finances • Commissariat au développement institutionnel • Bureau du Vérificateur général • Direction nationale du Trésor et de la comptabilité publique • Section des comptes de la Cour suprême • Direction nationale du contrôle financier • Conseil national de la société civile • Union européenne • Ambassade des Pays-Bas • Cellule d’appui à la réforme des finances publiques	• Direction nationale des collectivités territoriales • Direction nationale de l’Intérieur • Agence nationale d’investissement des collectivités territoriales • Direction générale du budget • Direction générale des impôts • Direction nationale du Trésor et de la comptabilité publique • Direction nationale de la planification du développement • Institut national de la statistique • Direction administrative et financière du ministère de l’Éducation de base • Direction administrative et financière du ministère de la Santé • Direction administrative et financière du ministère de l’Énergie et de l’Eau • Cellule d’appui à la décentralisation/ déconcentration du MEBALN • Cellule d’appui à la décentralisation/ déconcentration du ministère de la Santé • Cellule d’appui à la décentralisation/ déconcentration du ministère de l’Énergie • Gouvernorat du District de Bamako • Association des municipalités du Mali • Conseil national de la société civile • AFRITAC (FMI) • Divers partenaires techniques et financiers • Cellule d’appui à la réforme des finances publiques

Durant cette étape, l’enjeu fut d’assurer une coordination efficace et un apport productif. Il s’avéra assez rapidement que la qualité du travail des groupes était très inégale, que les participants ne faisaient pas preuve d’une grande discipline en ce qui concerne leur présence aux rencontres et leur contribution à la réflexion collective. De l’avis des consultants, cette situation était attribuable au manque d’expertise technique des participants, au manque d’expérience des groupes concernant le processus participatif et aux contraintes de disponibilité des cadres supérieurs devant piloter les travaux.

Force a été de constater qu’un encadrement serré par l’expert canadien présent sur le terrain était une condition critique au succès du processus. Suivant ce constat, quatre ateliers de travail animés par l’expert présent sur le terrain réunirent chaque groupe thématique pour deux jours. Les ateliers visaient à améliorer la qualité des travaux et accélérer la cadence des groupes en vue de rencontrer les délais. Les groupes ont produit des soumissions préliminaires qui ont été discutées avec les consultants.[7]

Malgré les responsabilités assignées et les efforts déployés, les groupes thématiques travaillaient en cloisonnement et n’établissaient pas les relations transversales requises pour refléter l’aspect systémique du Plan.[8] C’est pour s’attaquer à ce problème que les présidents et rapporteurs des groupes thématiques furent conviés à deux rencontres intergroupes pour échanger sur les enjeux transversaux impliquant certains extrants et activités. Pour les aider, les consultants ont développé une ‘matrice transversale’ à partir des propositions reçues de chaque groupe en identifiant les extrants qui touchaient des intérêts communs comme la gestion des ressources humaines, les systèmes de contrôle interne et externe, les systèmes d’information, la gouvernance financière, etc.

4.     Consolider les travaux des groupes (mai-juin 2010)

Pendant que le consultant local faisait l’évaluation des coûts des extrants et activités, les consultants canadiens s’appliquaient à consolider les documents produits par les quatre groupes.[9]

L’ébauche finale a été soumise à un atelier de validation les 9 et 10 juin 2010 regroupant tous les acteurs impliqués dans le PAGAM/GFP II, la fonction publique, l’Assemblée nationale, la société civile, les PTF, etc. Le PAGAM/GFP II a été adopté par le GdM dans les semaines qui ont suivi l’atelier de validation, plus d’une année après le début de l’intervention.

Conclusion, leçons apprises et recommandations

L’approche participative élaborée par les consultants a nécessité un budget de plus du double de celui initialement prévu. Elle s’est échelonnée sur 12 mois plutôt que trois. Elle a nécessité plusieurs centaines de jours-personnes de travail de la part des acteurs maliens impliqués, au lieu des quelques dizaines de jours-personnes habituellement nécessaires pour les rencontres entre les cadres et les consultants effectuant le travail.

Le fait d’opter pour une approche participative, surtout à l’échelle de celle utilisée pour accompagner l’élaboration du PAGAM/GFP II, sous-entend des compromis sur le plan technique, un style d’intervention adapté et des ressources conséquentes.

Sur le plan technique, il faut accepter que le produit final ne soit pas autant au point que les productions habituelles issues des délégations d’experts internationaux.[10]

En ce qui concerne le style d’intervention, il faut accepter que le processus soit en partie hors du contrôle des consultants. Lorsqu’on responsabilise des acteurs locaux, il faut en effet s’attendre à ce que ceux-ci jouent leurs rôles et prennent des décisions dans lesquelles les consultants ne sont peut-être pas d’accord. Enfin, il faut être à l’aise à l’idée de travailler en accompagnement et en renforcement plutôt qu’en substitution des capacités locales.

Sur le plan des ressources, il faut évidemment disposer du temps et des moyens humains et financiers nécessaires. Les approches ‘traditionnelles’ privilégient la rapidité de la réponse technique obtenue de l’expert. L’approche élaborée laisse place aux processus qui favorisent le transfert d’expertise aux acteurs locaux, le renforcement durable de leurs capacités, leur appropriation du résultat et la capacité de bien réaliser. Une approche participative du type de celle décrite dans cette étude de cas exige une présence soutenue sur le terrain. La planification de la démarche d’intervention, notamment le choix de l’équipe, doit tenir compte de ces réalités.

Si cela est à refaire, malgré les dépassements considérables des coûts et des échéances, nous opterons encore pour l’approche participative que nous avons élaborée. À en juger par le sentiment de satisfaction et de fierté des acteurs qui ont participé à la démarche (sentiment palpable lors de l’atelier de validation), ainsi que par la rapidité du processus d’approbation qui s’en est suivi au GdM, nul doute que cette approche participative s’est avérée un facteur clé de réussite.

Pour assurer l’ancrage institutionnel du Plan d’action, la poursuite du renforcement des acteurs et la pérennité des efforts investis, il est fortement recommandé de relancer l’exercice. Ne pas le faire reviendrait à traiter les efforts déployés comme de simples dépenses courantes au lieu d’investissements durables.

Pour de prochaines interventions participatives, nous proposons les pistes d’améliorations suivantes :
•     Démarrer la démarche par une formation ‘technique’ des participants, question d’établir une base commune de compréhension, de préciser les attentes et engagements, de comprendre la démarche et ses échéanciers, etc. ;
•     S’assurer que le niveau d’encadrement technique disponible sur le terrain est suffisant pour accompagner adéquatement les groupes dans les tâches qu’ils ont à accomplir ;
•     S’assurer que le programme de travail est approprié à la capacité relative des groupes, qu’il tient compte de la complexité des tâches et de leur volume en structurant le travail en tranches ‘absorbables’ par les participants, en prévoyant des validations plus fréquentes parce qu’une bonne programmation peut multiplier les opportunités de transfert d’expertise vers les participants ;
•     S’assurer au préalable de la disponibilité et de l’engagement des cadres auxquels le leadership des groupes de travail est confié pour minimiser les dérives en temps et en qualité ;
•     Pour assurer la pérennité des acquis et l’approfondissement des apprentissages initiés pendant la démarche, veiller à ce que la démarche ne soit pas ’un événement ponctuel, unique.

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Lucie Rouillard, PhD, a pris sa retraite à titre de professeure en finances publiques à l'ÉNAP et fait maintenant des interventions de renforcement des capacités en Afrique francophone et à Haïti. Pierre Martineau Pierre Martineau enseigne la gestion de projets, l’évaluation des programmes et la gestion axée sur les résultats à l’Université d’Ottawa, et fait des interventions de renforcement des capacités en Afrique et à Haïti. Jean-Philippe Lapointe est un cadre supérieur actuellement en congé de la fonction publique fédérale. Basé au Mali, il coordonne et intervient lui-même dans diverses initiatives de modernisation de l'administration publique malienne.

Notes de fin

[1] La préoccupation GAR ayant été considérée après les faits pour la Phase I du PAGAM/GFP, elle s’était résumée à formater les activités, extrants et indicateurs déjà prévus dans le Plan dans un cadre d’analyse logique et son cadre de mesure du rendement.

[2] Il est important de souligner l’apport considérable du coordonnateur de la CARFIP, M. Bounafou Touré. Contributeur stratégique essentiel, le succès de l’intervention doit autant à son travail incessant de mobilisation et de motivation des acteurs qu’aux efforts des consultants qui lui expriment, à nouveau, leur reconnaissance.

[3] L’évaluation de la Phase I devait être réalisée avant le lancement de l’intervention DDD. Elle ne l’a été qu’en août 2009, produisant son rapport à la fin octobre. L’échéancier initial de l’intervention ne pouvait donc, au départ, être respecté.

[4] Ce mode de consultation avait déjà produit une douzaine de rapports et d’études sur les finances publiques du Mali.

[5] Ces enjeux et les actions propices à leur résolution avaient été énoncés dans la douzaine de rapports et analyses inventoriés par les consultants et spécifiquement communiqués, à plusieurs reprises, aux divers participants.

[6] Ces délais étaient nécessaires pour assurer la rédaction finale du Plan, sa validation et son adoption par l’Assemblée nationale à l’été 2010, et le mettre en application dès le 1er janvier 2011.

[7] En grande partie par courriels entre les deux consultants basés au Canada et le consultant canadien basé à Bamako.

[8] Certains représentants de PTF avaient à plusieurs reprises exprimés leurs craintes d’un traitement insuffisant des ‘enjeux transversaux’.

[9] À cause des délais à rencontrer et du manque d’expertise technique des participants, ce sont les consultants canadiens qui ont dû se charger de l’élaboration des priorités et de la gestion des risques.

[10] Il est intéressant de noter que les classeurs des pays en voie de développement regorgent déjà des ces productions.